本文目录
- 企业的人力资源部应该归属哪个部门之下
- 美国独立管制的特点
- 人力资源的岗位职责
- 人力资源部门与非人力资源部门如何进行工作整合
- 公司人力资源做为一个独立的部门可好
- 人力资源部的工作职责
- 人力资源部在当今企业的地位
- 现代人力资源管理兴起的原因是什么
企业的人力资源部应该归属哪个部门之下
建议建在董事长之下，理由如下：1，既然是公司董事长想建此部，当前必然是关注人力资源这块工作的，所以直接使人力资源隶属于董事长，可使董事长更了解部门情况，对部门工作来说也是比较有效率的做法；2，不管是“人力资源部”还是“人事部”，都有“选人”、“用人”的职责，而直接隶属于董事长，则可对公司大部分岗位行使职责，而若隶属于某管理部门，则会在工作中遇到因级别较低而被其它部门领导或员工抵触的问题，工作难度会加大；3，无论公司大小，人力资源都越来越显得重要，由决策层直接管理效果较好。 希望对你有帮助！
美国独立管制的特点
一、 美国独立管制机构的缘起美国的各种独立管制委员会，最早是作为某种咨询或调查机构出现于铁路行业。美国第一次国内战争之前，共有6个州设立了这种类型的委员会，它们是罗德岛（1839），新罕姆斯菲尔（1844），考内克逖卡特（1853），纽约，瓦尔蒙特（1855）和缅因（1858）。战后不久，俄亥俄（1867）和马塞诸塞（1869）也分别设立了类似的委员会。这些委员会的主要任务是负责向立法机关和铁路管理当局提出有关铁路管制的政策建议、评估资产以及制定服务技术标准，当时它们对费率等尚无决策权。格兰其运动1兴起不久， 1871至1874年间，依阿华、伊利诺斯、明尼苏达和威斯康星州相继成立了享有托管性质的委员会，它们属于美国历史上最早一批针对铁路运输行业而设置的独立管制机构，负责制定最高限价、防止歧视性服务和管制兼并事务。1887年，美国国会设立了州际贸易委员会（ICC），主要负责对铁路的管制。1907年纽约州颁布了《公共服务委员会法》并且成立了两个独立的管制委员会。一个多月后，威斯康星州立法机关也将其当时的铁路委员会的管制权限扩大至煤气、照明、能源和电话等行业。这些享有较大管制权的独立管制机构一时间成为其它各州效仿的模式，它们纷纷开始成立各种管制委员会。截止1920年，美国约有2/3的州设立了独立的管制委员会。独立的管制委员会的作用在其早期发展阶段非常有限。这主要是由于美国在很长一段时间里一直奉行着普遍的市场自由主义政策。随着公用事业的自然垄断经济学特征为更多的人们所进一步了解时 — 与数量较多的企业相比，垄断企业可以获得更好的规模效益，人们开始以为，需要通过管制来使社会公众从自然垄断的经济优势中受益。而这时候，管制机构的重要性才开始日益显现。二、美国独立管制机构的发展阶段美国独立管制机构在其发展过程中经历了三个主要阶段：立法的、司法的和行政的。立法管制阶段以1877年穆恩诉伊利诺斯州案（Munn v. Illinois）1为标志，美国联邦最高法院当时认为，伊利诺斯州及其管制机构在该州管辖权范围之内享有管制谷物存储设施的权力，这意味着，美国各州管制私人企业的法律具有合宪性这一原则的正式确立。但是，联邦最高法院当时也作出另一个裁决，即由于费率管制属于立法权限。对此美国联邦最高法院曾经解释说：“费率制定在性质上纯属于一种立法权力，…或者，这一权力被赋予另一个行政机构行使。但是，由立法机关延伸出的权力仍然必须被视为立法权力的行使”。然而仅仅到了1890年，最高法院的立场就发生了根本的转变，声称费率的合理性须经过司法审查，这一转变预示着司法管制阶段的来临。在此后40余年之久的时间里，司法机关成为了左右美国管制政策的重心。而管制机构的作用相对薄弱。1944年的霍普案（Hope Natural Gas Case）标志着行政管制阶段的开始。美国最高法院当时裁定，公用事业的费率管制权属于管制机构, 人们为此称之为“最终结果原则”。美国康奈尔大学教授，著名管制经济学家卡恩评价说：“霍普案的重要意义在于：该案的裁决使得管制委员会打破了……长达45年的桎梏模式，使人们开始思考对公用事业进行有效管制在经济方面的要求”1。行政管制是公用事业管制在其发展过程中所经历的一个新的发展阶段，在摆脱了法院为中心的管制模式后，独立管制机构，在立法机构赋予的广泛权限范围内，承担起对公用事业管制的主要责任。只要“最终结果”是合理的，法院就不会干预。三、美国独立管制机构的组织结构（一）联邦级管制机构美国在联邦一级设置了四个独立的管制委员会，负责州际间公用事业的管制并且负有专门的行业管制责任。这些委员会包括：联邦通讯委员会。联邦通讯委员会成立于1934年，其前身是1927年成立的联邦广播委员会（FRC），联邦通讯委员会成立当年，接管了原属于州际贸易委员会的有关州际和国外电话和电报管制业务。联邦能源管制委员会（FERC）。联邦能源管制委员会属于联邦能源部下设的独立管制机构，成立于1977年。联邦能源管制委员会的前身是原联邦电力委员会（FPC），后者成立于1920年，有三个首席委员，负责水利发电项目的管制。联邦电力委员会于1930年重组，设有5位专职委员。除了联邦电力委员会原有职责，国会分别于1935年和1938年赋予其管制州际间电力批发和天然气的输送和销售业务。联邦能源管制委员会成立后，国会将原由州际贸易委员会承担的石油运输管道费率管制业务一并移交前者进行管理。原子能管制委员会（NRC）。 原子能管制委员会成立于1974年。原子能管制委员会的职责包括民用原子能的许可证颁发、管制，目的在于保护公众健康和安全、维护国家安全和防止出现违法垄断行为。原子能管制委员会同时负责原子反应堆安全研究、原子燃料的回收利用、颁发原子能反应堆的出口许可以及管理特殊原子材料的进出口。证券与交易委员会（SEC）。证券与交易委员会成立于1934年，负责监督实施1933年通过的《证券法》和1934年通过的《证券交易法》。1935年，根据同年颁布的《公用事业控股公司法》,该委员会开始负责对电力和天然气控股公司的财务和结构进行管制。（二）州级独立管制机构美国50个州，加上哥伦比亚特区（华盛顿）目前都有自己的独立的管制委员会，其中，在电话电报业有51个，电力行业50个，天然气行业50个，给排水行业43个，州以下的电力、天然气、煤气行业37个，电力合作组织23个1。 在上述管制委员会中，其中50个机构的管制权限涉及多项业务，包括运输、收费桥梁、城镇污水处理、仓储、有线电视、安全以及环境保护等。某些州的一些公用事业行业，尽管尚无专门的管制委员会进行独立管制，但亦须接受地方行政机构在费率等方面的管制。美国各州的管制委员会的权限各不相同。大多数委员会享有颁发执照、特许经营权、许可证的权力。在费率管制方面，委员会一般享有接受费率调整事先申请、冻结费率调整建议、规定临时价格和进行费率调查的权力。大多数州级管制委员会还在服务数量、质量等方面享有控制权力，并且可以规定统一的财务会计模式和要求公用事业企业提供年度报告。州级管制委员会是根据其功能而设置其内部组织结构的。在其内部，一般设有专门负责费率、工程技术、会计统计、财务和法律事务的部门。有的委员会的组织结构是按照行业分工而划分的，即根据不同的管制行业而设置不同的内部分管部门。有些则是两种类型的结合。四、美国独立管制机构的法律地位和功能美国的各级公用事业管制委员会习惯被人们称作“独立”管制机构。总体来说，它们的独立性表现在四个方面：（1）委员会成员的任期是固定的并且是缺额补选的；（2）委员会中的多数成员不得来自于同一个政党；（3）不得随意解除委员成员的职务（法律明文规定只有在委员会成员出现“渎职、失职或违法行为”时方可被解除职务），即使行政机构具有解除委员会成员职务的权力，仍需经过立法机关的审核1；（4）委员会本身的运作程序减弱了行政控制的力度。委员会的决定一般依照公开听证的结果记录作出，在一定程度上排除了来自行政高层干预的可能性。建立管制委员会独立的法律地位旨在尽可能地减少政治因素对管制决策的影响，意图在于使管制具有专业化、持续性、灵活性和公正性。尽管从理论上它们是独立的，但在实际中，管制委员会必然要与行政机构、立法机构和司法部门发生关系。独立管制委员会实际上是这三者所创立的并且始终要依赖它们。美国的独立管制委员会与行政、立法和司法机构的关系表现在以下方面：一是与行政机构的关系,主要表现为:最高行政首长享有任命委员会成员和任命委员会主席或首脑的权力；委员会的预算和法律、法规颁布一般由行政机构负责办理；行政机构经常与委员会保持业务磋商，委员会亦需依靠行政机构进行执法。二是与立法机构的关系， 主要表现为:委员会通过立法机构建立并且根据立法机构的立法原则和授权范围行使其权力；对委员会的拨款以及其财务预算要受到立法机构的控制；委员会须定期向立法机构报告；立法机构有权通过听证和调查来了解委员会的运作和业绩；对委员会成员，包括对委员会主席的行政任命须得到立法机构的同意。三是与司法部门的关系，主要表现为:司法部门有权对管制权力的不当行使进行监督；有权对对管制性法律和法规进行司法解释；有权重新审查、搁置管制性法律、法规，甚至宣布其无效；在管制法律、法规的强制执行方面配合管制机构；有权强制管制部门履行其职责，尤其是在管制委员会没有或拒绝履行其职责的情况下。美国的各级管制委员会同时行使着准司法和准立法的功能。这一点与美国政府的模式大相径庭，后者是建立在权力分离形式上的。例如，在进行费率、服务或安全标准的检查时，管制委员会扮演的是行政机构的角色；在举行听证、搜集有关事实以及作出裁决时，它又履行着类似法院的功能，不仅如此，管制委员会还可以采用它认为需要采用的规则来起诉和处罚违规的公用事业企业。而在其制定有关法律和法规时，譬如费率时，管制委员会又行使着立法机构的职权，
人力资源的岗位职责
人力资源的岗位职责（通用16篇）
在现在社会，我们每个人都可能会接触到岗位职责，岗位职责主要强调的是在工作范围内所应尽的责任。我敢肯定，大部分人都对制定岗位职责很是头疼的，下面是我帮大家整理的人力资源的岗位职责，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
人力资源的岗位职责 篇1
职责：
1、负责团队绩效考核管理及薪酬福利。
2、根据公司团队的招聘需求，通过各种渠道及时引进所需的人才。
3、协助经理完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作。
4、工作时间以外可从事保险销售工作，享受额外提成津贴。
5、协助制订完善、组织实施人力资源管理有关规章制度和工作流程。
6、建立、维护人事档案，负责人事部的档案管理，办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续。
具体细节：
1、邀约面试者到公司进行面试，安排面试时间
2、接待面试者，协助面试者填写面试表格，引导面试者进入面试区
3、跟进面试结束后的信息通知工作以及后续的培训工作
4、协助入职、离职工作，包括合同签订，离职申请的填写等
5、协助主管安排日常事务，负责团队的基本运营管理，跟进新人入司情况并及时反馈
6、完成上级交代的其他工作
人力资源的岗位职责 篇2
1、全面负责公司人力资源工作，制定实施公司人力资源制度、流程及人力资源计划，完成员工招聘、录用、考核、薪资、员工关系、培训等各项事务；
2、定期分析、盘点公司人力资源现状，建立、完善人才梯队建设。
3、制定全年招聘计划，并负责推进落实；
4、负责组织、推进及落实公司绩效管理工作，汇总、分析绩效考核结果，并对绩效管理工作提出优化建议；
5、根据国家相关法律，做好员工异动情况的沟通和引导工作，避免产生法律风险
6、建立、维护政府相关对口部门及有关团体的良好关系，及时收集各项劳动政策。
7、执行领导下达的工作任务；
人力资源的岗位职责 篇3
1、组织编制人力资源管理、行政管理的相关制度，并组织贯彻执行，定期修正；
2、组织编制并落实人力资源发展规划，完成人力资源的挖掘、储备工作；
3、依据公司各部门的需求和岗位任职条件，制定招聘计划，组织面试、复试、完成人员配备；
4、完成公司各部门人员的业绩考核，有效实现绩效考核的目的；
5、负责组织完成员工的薪酬及保险福利等管理；
6、负责员工劳动关系的管理，并对产生的纠纷及其它问题进行妥善处理；
7、组织实施对员工的考勤、晋升、调职、奖惩等全方位管理；
8、推进企业文化宣传和凝聚力建设，了解、掌握员工思想动态，加强与员工的沟通和交流。
人力资源的岗位职责 篇4
职责：
1、人力资源日常事务性工作，完善公司各项人事数据资料。
2、文档管理及相关人事数据统计工作。
3、各项人事服务性工作，包括招聘、培训、薪酬、绩效等基础性工作。
职位要求：
1、全日制大学本科学历（985/211），人力资源管理、心理学、劳动经济或管理学专业及其它相关专业。
2、熟练使用各项办公软件。
3、形象好、情商高，具亲和力和良好的职业操守。
4、有良好的沟通与表达、组织与协调能力及员工服务意识。
5、办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识。
人力资源的岗位职责 篇5
1.根据企业经营目标制订企业的人力资源战略规划；
2.制定符合公司文化的人力资源工作流程；
3.为企业建立双赢的人才管理方式，建立企业人才储备体系；
4.建立畅通有效的沟通渠道和有效的激励机制；
5.进行员工绩效考核，负责员工的薪资和福利工作；
6.组织员工进行培训，提高员工的工作能力；
7.建设和维护企业文化，组织员工学习和宣传企业文化和企业精神；
8.进行企业团队建设，建立具有凝聚力和团队精神的团队；
9.负责企业的各种活动以及会议工作；
10.完成领导交给的其他工作。
人力资源的岗位职责 篇6
1、统筹负责人力资源部的全面工作，或者独立负责招聘、培训、薪酬、绩效等一到两个模块的专业管理工作；
2、协助部门负责人制定人力资源规划、完善管理制度；
3、定期向管理层汇报人力资源专业工作进展；
4、参与新建分支机构(分公司)的筹建工作，如招聘支持、企业文化导入等。
人力资源的岗位职责 篇7
岗位职责：
1、协助领导完成公司的组织架构、岗位职责、员工培训、绩效考核、薪酬管理、企业文化建设等各模块的工作;
2、建立和完善公司人力资源管理制度并监督实施、协助各部门进行人员编制的统筹规划;
3、塑造、维护、发展和传播企业文化，执行并完善;
4、负责公司员工管理中所产生的劳动纠纷问题及对重大劳资纠纷案件时提供支持;
5、负责招聘面试、劳动合同与档案建立等具体专业工作;
6、负责公司员工活动的策划和组织;
7、监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜;
8、其他突发事件处理和领导交办的临时性工作。
任职资格：
1、人力资源或相关专业本科以上学历;
2、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用;
3、具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有较强的沟通、协调能力，有团队协作精神;
4、具备期货从业资格优先考虑;
人力资源的岗位职责 篇8
1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。
2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
3、组织绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。
4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
5、员工关系维护。
6、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
7、完成总经理临时交办的各项工作任务。
人力资源的岗位职责 篇9
1、负责全面主持人力资源部的工作，组织并督促部门人员全面完成本部门各项工作任务；
2、制订完善公司招聘制度、工资制度、人事档案管理制度、各部门岗位职责说明书、员工手册等规章制度等；
3、负责公司人员的招聘、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保险等相关人事程序顺利进行；
4、负责指导、组织、实施绩效考核管理，并监督公司各部门绩效考核方案的执行，确保绩效考核的实施效果；
5、督导全公司员工的计勤计薪及审核工作；
6、参与员工工伤事故调查处理，提出处理意见；
7、组织培训工作，配合各部门做好专业技术培训教育组织工作；
8、按时完成公司领导交办的其它工作。
人力资源的岗位职责 篇10
1.参与公司重大人事决策，根据各岗位配备情况，通过各种渠道提供充足的人力资源保障。
2.负责岗位职责权限与岗位说明书的编写;
3.负责建立绩效制度、薪酬制度，推进实施，并不断改进;
4.负责员工劳动关系管理、劳动纠纷调解;负责员工人事档案的管理工作。
5.负责员工的教育、培训、考核和职称评聘等工作，并保留相关记录。
人力资源的’岗位职责 篇11
1、负责业务部门的招聘，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据各岗位实际情况建立相应的人才库；
2、薪酬、绩效、培训、劳动关系等方面常规性工作的具体实施；
3、根据当地劳动法相关政策协助部门负责人制定并完善内部制度和操作流程；
4、负责本部门各类文件、资料的整理归档工作；
5、负责公司内部新员工培训、生日会等活动工作
人力资源的岗位职责 篇12
1、根据公司发展战略和目标，全面统筹负责公司人力资源战略规划管理，培养高效的人力资源团队；规划人力资源的整体年度目标并分解监控实施；
2、建立并完善公司人力资源管理体系，研究、设计适合公司发展的人力资源管理模式，并制定和完善人力资源管理制度；
3、调整组织架构及岗位优化配置方案，制定招聘计划，及做好人才储备及梯队建设；
4、建立健全绩效管理体系，并负责组织实施员工绩效管理
5、完善优化薪酬管理，制定薪酬制度，制定晋升制度福利制度
6、制定员工培训制度，建立人事管理体系，并进行监控、协调及管理；
7、组织企业文化基础建设，提高企业凝聚力。
8、具有餐饮行业人力资源管理经验，此项为硬性要求
人力资源的岗位职责 篇13
1、深度理解业务，抓住业务痛点，设计并落地各项HR解决方案；
2、负责推动公司选用育留各项HR工作（人力规划、招聘调配、绩效管理、任职资格、学习发展、组织效能、员工关系以及人事服务等）有序高效开展；
3、基于公司薪酬激励政策及业务战略诉求，设计并实施薪酬激励方案，激发组织活力；
4、根据公司组织架构，人才盘点结果，业务诉求等，确定并落地人才引入计划和关键人才培养计划，保障完成业务各阶段的人才需求；
5、维护与传播公司的企业文化，加强公司组织氛围建设，营造健康、有活力的组织氛围。
人力资源的岗位职责 篇14
1.组织开展岗位分析，优化组织架构并牵头部门职能和岗位说明书的编制。
2.根据公司人员需求计划和岗位任职要求，积极开拓招聘渠道，完成公司人员招聘.
3.负责公司培训工作的组织实施。配合制定、梳理和执行符合员工个人发展的职业发展策略和目标。
4.负责外部薪酬数据调研，并根据公司薪酬策略搭建薪酬体系及管理制度。不断完善公司职级薪酬管理制度。
5.组织公司“组织/岗位绩效”的全流程管理以及专项激励方案的设计。进一步完善优化公司绩效考核制度。执行公司各部门的年度、季度、月度绩效考核。
6.配合公司关键岗位人才识别/评估体系以及人才梯队的建设。
7.制定公司人力资源管理流程制度，规范管理。
8.负责公司人力成本结算、人岗匹配、人效分析等工作。
人力资源的岗位职责 篇15
1、根据公司战略规划，组织制定公司人力资源发展规划，完善组织架构，推动人力资源制度和流程的落地执行;
2、全面负责并实施招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、员工关系等全模块工作;
3、深入了解公司业务，根据业务需求不断优化公司人力政策，为业务发展助力;
4、负责关键岗位员工的选拔、考察、测评和培养;指导、协助员工做好职业生涯规划;
5、分析劳动关系风险，负责处理申诉和劳动争议，协调员工关系，处理劳动纠纷;
6、负责拟定薪酬制度和方案，建立有效的薪酬激励制度和约束机制;
7、制定企业绩效考核流程与制度，设计与优化考评标准与方法;
8、根据企业发展战略，制定企业建设规划，并负责规划的推进与实施工作;
9、日常行政、后勤工作安排协调，以及总经理交办的其他工作任务。
人力资源的岗位职责 篇16
1、负责组织起草，修改和完善人力资源相关的管理制度和工作流程；
2、负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜；
3、推动业务部门内部团队的建设，提高团队凝聚力，通过活动贯彻企业文化，活跃员工工作氛围；
4、精通人力资源的六大模块，具有全盘人事操作的经验。
;人力资源部门与非人力资源部门如何进行工作整合
首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，厘清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。
公司人力资源做为一个独立的部门可好
行政部是对内做好日常行政管理、承上启下、督促执行和对外做好接待工作的部门；人力资源是做人才招聘，人才储备，人才选用，人才培训、绩效管理、员工关系、薪酬福利的部门，这完全能分开。企业文化归行政、人力资源都有职责，但他们各有侧重。 行政部门是做好日常接待、公司各项执照年检、公司档案管理、物业后勤管理、办公用品管理、重大决策发文、秘书工作、汽车分派等，还是需综合素质较强、阅历较丰富的人来管理。因为企业实际情况不一样，具体部门职责也不一样，没有统一的部门岗位职责。希望上述回答对您有所帮助！
人力资源部的工作职责
人力资源部的工作职责 篇1
作为公司总部人力资源中心驻桐庐工厂人力资源制度、政策等解读和具体落实的窗口人员;
负责对接工厂业务部门提供专业的人力资源解决方案，有效落实执行各类人力资源管理工作，包括人员招聘(含招工)、培训、绩效考核和员工关系等;
根据公司总部人力资源规划和政策的规范，有效贯彻执行公司的人力编制、人才培养和薪酬绩效方案;
负责工厂端人力资源管理系统的架设，以及整体管理体系的优化和提升;
协助开展各类人员入职、试用期转正、异动等人事事件，运用人力资源相关模型和工具动态关注和服务于工厂端技术人员的培养和评估;
定期分析和回顾业务部门的人员管理现状(生产人效、人力成本等)，并提出优化和改善建议，为部门合理、善用人员/人才提供可行性方案。
人力资源部的工作职责 篇2
1、协助上级建立健全公司招聘、培训、企业文化、校企合作等人力资源制度建设
2、执行HRM各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他部门工作
3、负责组织和实施招聘的各项工作，满足各部门人才需求
4、及时更新各部门人事架构表，统计编制和实际人数
5、统筹公司重要活动的开展举办
人力资源部的工作职责 篇3
1、协助部门负责人完善人力资源相关制度；
2、开展岗位招聘活动，搜索公司所需的人才，建立并维护候选人才库；
3、负责员工劳动合同签订及日常管理；
4、负责员工入离职办理，建立和维护员工档案，维护良好的员工关系；
5、执行人力资源管理各项操作流程和规章制度的实施，支持其他业务部门工作；
6、上级安排的其他事宜。
人力资源部的工作职责 篇4
1、负责员工入职、调岗、晋升、离职等手续；
2、负责统计员工考勤，每月汇总考勤数据、绩效核算；
3、负责员工花名册、通讯录更新以及企业邮箱的管理；
4、协助上级开展新员工的入职培训及内部员工培训的组织与协调；
5、完成上级安排的其他工作。
人力资源部的工作职责 篇5
1、在公司战略、人力资源政策框架下，建立并实施海外人力资源方针和行动计划，支持公司达到预期经营目标;
2、优化完善海外人力资源工作制度与流程，支持人力资源海外运营工作效能。
3.负责海外人力资源运营日常工作统筹，协调对接海外当地负责人、HR各模块、及其它体系各部门，提供海外人力资源运营及合规咨询等支持工作。
4、负责海外业务招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等;满足公司的人才布局和业务需求
5、建立海外人才体系建设，包括但不限于海外人才盘点、海外团队梯队建设、及文化建设;
6、负责海外员工和外派人员等员工福利体系的搭建、落地、进化;处理海外员工关系问题，协调外部供应商提供相关咨询及专业服务;
7、定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;
人力资源部的工作职责 篇6
1、全面负责统筹集团人力行政工作;
2、依据公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;
3、建立并实施年度培训计划，帮助员工建立职业生涯规划;
4、制定相关薪酬、绩效考核制度，辅导并督促各部门的绩效考核实施;
5、开展公司企业文化的宣传和贯彻落实，主导计划和组织公司各类团队建设活动实施，塑造积极向上的组织文化，以至提高员工敬业度和满意度。
6、组织制定公司行政管理制度与流程，并监督行政专员执行，为公司提供良好的行政后勤服务保障。
人力资源部的工作职责 篇7
1、审核各用人部门提出的需求计划，完成招聘任务，保证公司总部各岗位工作的正常进行；
2、建立行业核心人才库，做好关键岗位人才储备；
3、办理员工入职、转正、离职、解聘、调动等手续，定期输出人力相关报表；
4、负责员工各类人事档案等工作处理；
5、协助部门负责人完善各部门绩效考核体系，完成各部门员工评估与业绩考核；
6、协助部门负责人制定月度/季度员工培训方案，定期组织对新员工入职、企业文化、技能等相应培训任务；
7、领导安排的其它工作。
人力资源部的工作职责 篇8
1、协助培训班主任做好培训班级运营及管理工作；
2、负责每一堂课的氛围互动、讲师介绍及课程总结工作；
3、负责培训物资的准备、培训资料的整理存档工作；
4、负责培训期间学员的内勤沟通及协调工作。
人力资源部的工作职责 篇9
1、全面统筹规划公司人力资源发展战略，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司人力资源，提升效益;
2、负责组织分析评估人力需求，制定招聘计划，招聘策略，开发招聘渠道，快速全面推进招聘工作，实施人员招聘计划;负责面试、录用以及入职前后的相关工作;定期进行人力资源数据分析，并向总经理提交公司人力资源分析报告;
3、负责推动人才管理项目，包括领导力发展模型的建立与持续优化、高潜质人才的选拔标准建设、核心人才评价、核心人才激励与培养、人才阶梯与继任管理工作;
4、负责制定适合公司发展的薪酬福利体系和管理制度，建立宽带薪酬管理体系;
5、负责分解公司公司战略目标，制定有效的绩效管理体系和制度，组织开发与建设考核信息系统，指导各部门开展绩效考核工作，合理运用绩效结果，撰写与分析方案;
6、定期根据公司员工福利，组织与安排，节假日慰问、团建各类活动筹办等;
7、负责部门的日常管理工作及其他部门日常事务的统筹协调，致力提高公司综合管理水平，积极完成领导临时交办的工作任务。
人力资源部的工作职责 篇10
一、人力资源部的组织关系
1、受集团总经理的`指挥及监督，并向其直接汇报。
2、受学校人事处业务指导。
3、与集团其它部门协作联系，提供人事服务与人事咨询。
二、人力资源部工作职责
1、负责全集团人事管理与人事事务。
2、根据集团发展规划，协助总经理筹划人力资源发展规划。
3、人事制度的建立、推行、检查和改善，确保其有效实施。
4、按时完成学校人事处下达的各项工作任务。
5、建立和完善集团人事档案，做好人事档案的立卷、维护、管理、调阅。
6、负责新进人员的甑癣招聘、录用。
7、负责人事任免、调动、退休、职称晋升、考核奖惩、劳动合同处理及社会保险办理等。
8、制订员工在职教育培训计划，并组织实施。
9、参与薪资管理及分配方案的拟定，协调好劳资关系。
10、做好待岗职工的管理、分流及再就业，办理职工病退、待退休。
11、负责临时劳务合同工的管理。
12、接待人事和劳资方面的咨询及来信来访。
13、完成上级交办的其他任务。
人力资源部的工作职责 篇11
1、根据集团总部整体发展战略方向，推动公司人力资源战略规划的制定与实施，提高公司整体综合管理水平;
2、完善公司人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，督导公司人力资源部有关招聘、绩效、培训、薪酬、员工发展等各个环节的工作;
3、根据集团整体发展战略，组织修定各项人力资源规划，使公司整体人力资源配置更好地满足公司发展的需要;
4、推进管理团队的建设，塑造、维护、发展和传播公司企业文化;
5、及时关注企业发展过程中的人力资源问题，综合分析人力资源数据，为公司发展提供合理化依据。
6、协助高层及各部门做好相关其他工作。
人力资源部的工作职责 篇12
1、根据企业的发展制定人力资源发展规划，建立人才管理系统;
2、根据市场的现状，适当对企业的架构和部门职能进行优化调整;
3、负责建立公司人才储备资源库，为公司的发展招募优秀的人才;
4、负责公司整体的绩效考核，制定员工的福利制度以及升迁体系;
5、建立公司的培训系统，定期组织公司员工进行培训，提高工作效率;
6、根据公司状况，制定相应的人事管理规章制度，促使员工管理有章可循;
7、指导下级员工的的工作，协调各部门之间的沟通与合作等。
人力资源部的工作职责 篇13
1、匹配经营战略的需要规划匹配内部发展的人力资源战略，规划、建立、执行人力资源规章制度；
2、制定和完善公司岗位编制，协助各部门有效开发和利用人力，满足公司经营管理需要；
3、完善人才梯队机制，建立匹配战略发展需要的人才梯队；
4、建立有效的激励与约束机制；
5、制定公司及各部门的培训计划和大纲，经批准后实施；
6、公司行政规章的完善，日常行政事务的处理，对外部事务的沟通与协调；
7、独立应对外部公共关系维护；
8、行政制度的完善及执行；
9、上级领导交办的其它事项。
人力资源部的工作职责 篇14
1、负责掌握各部门人力配置需求缺口，按需完成招聘任务；
2、拓展和储备招聘方面的优质合作伙伴，并进行维护与评估，保障招聘及时率；
3、协助制定并推进年度培训计划实施并进行评估和分析，达成年度培训目标；
4、完成新员工入职培训，制定并实施应届生培养方案计划；
5、部门各类通知的草拟以及发放部门文件资料的打印、复印、发放、登记和管理。
人力资源部的工作职责 篇15
1、为保证人员招聘到位，根据人才供求趋势，制定招聘计划，开拓招聘渠道，并负责组织实施、面试甄选、及录用管理;
2、为保证人事事务规范化运行，负责人员调配管理、员工假期审批及考勤管理、员工奖惩条例执行;劳资争议的处理及协调，疏通沟通渠道，进行离职访谈，采取有效措施降低离职率、员工的晋升任免考核;
3、人才培育，负责执行总部培训规划，落实培训制度，承担辖区内员工的培训与发展责任;
4、负责年度人力资源预算的制定预算管理、奖金核算、薪资发放及福利保障管理、绩效管理等。
人力资源部的工作职责 篇16
1、负责监督和检查战略地图包含的重点工作计划和总经理交办事项执行工作。
2、负责制订并完善公司人力资源规划、招聘制度与流程，完善人才选用与评估工作。
3、负责制定公司层面的培训计划和参，并组织培训实施工作
4、负责组织审计公司各部门的培训计划与抽检参与部门的培训工作，并监督支持部门培训工作后的内容抽考工作的实施。
5、负责各部门绩效评估、分析管理和薪酬福利的制定和管理工作
6、负责公司企业文化建设和公司内部官方部门内部的企业文化宣导工作
7、负责协助行政部门对硬件(办公设备、网络设备、监控设备、生产设备)维护保养，参与软件升级(网络与信息化系统)工作
8、负责公司劳动纠纷处理工作
人力资源部的工作职责 篇17
1、制定人力资源管理制度和流程、设计人力资源管理系统。
2、组织企业文化建设，提出明确的建设思路和建设方案。
3、制定人力资源规划和梯队建设方案。
4、制定招聘、培训、薪酬、绩效管理方案和相应的流程表单。
5、制定招聘、培训、薪酬、绩效管理的实施计划并推进实施。
6、指导各事业部和子公司的人力资源管理工作。
7、组织并实施绩效考核独立调查，制定调查报告。
8、收集集团内外人力资源相关信息，建立集团人才库，保证集团人才储备。
9、完成上级领导交办的其他工作。
人力资源部的工作职责 篇18
根据公司发展战略制定中长期人力资源发展规划，整合规范各项人力资源管理制度与流程体系;
负责公司招聘工作，建立和完善公司招聘流程;
协助建立人才发展与相应的培训体系，建立公司人才梯队及人才储备;
针对企业实际情况制定相应规划，以推动公司企业文化的宣导和落地;
协助开展绩效体系建立;
日常员工关系的维护与处理;
上级领导交代的其他事宜。
人力资源部的工作职责 篇19
1、 制定公司人事行政部年度、月度、周工作目标和工作计划的拟定并执行总结;
2、 负责制定、执行、监督公司人力资源管理制度，对公司的招聘计划、薪酬福利制度、绩效管理、培训、员工关系等方面进行统筹管理;
3、 为公司的发展建立人才梯队，负责公司人员的招聘、录用、培训、以及员工离职工作;
4、 根据工作需要全面负责公司在岗人员的工作调动、岗位任免、招聘程序;
5、 定期收集及对比市场人才水平，提高企业人才竞争力;
6、 组织开展企业文化建设活动，促进企业优秀文化的形成;
7、 负责部门的日常管理工作及公司其他部门日常事务的统筹协调。
人力资源部的工作职责 篇20
1、制定并完善公司各项人力资源管理的相关制度(招聘、培训、绩效、薪酬及员工关系等管理制度、员工手册、劳动合同)，并组织实施;
2、根据公司发展计划及人员需求，组织做好员工招聘、调动、晋升、辞退等工作事宜;
3、根据人力资源发展规划、负责人才的开发、引进和培训，建立分层次的培训管理体系;
4、根据员工绩效考核结果，对员工进行岗位(职务)调整、薪酬调整等方面的工作推进;
5、协助公司主管领导制定薪酬管理体系和激励机制，并组织实施;
6、掌握劳动力市场价格和同行薪酬福利水平等信息;
7、受理员工投诉和劳动争议事宜，并予以及时妥善地解决;
人力资源部的工作职责 篇21
1、实施人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持，完善畅通的沟通渠道和有效的激励机制;
2、规范和完善考勤、绩效、培训、激励等管理制度;
3、根据部门规划，制定岗位职责，编制职位说明书;
4、根据本部门聘用政策和招聘制度，建立招聘和录用流程，实施招聘工作;
5、按照本部门培训制度和培训流程，组织编写培训方案，组织实施培训计划;
6、编制年中和年度绩效考核方案，试用期考核方案和转正流程，并组织实施;
7、制定切合学校实际的薪酬和福利制度、合理的薪酬结构、核算员工工资;
8、合理规避学校用工风险、协调学校和员工关系、劳动争议处理及应对劳动部门的监察、审计;
9、完成领导临时安排的其他工作;
人力资源部的工作职责 篇22
1、组织工作分析并编写、完善、维护岗位（职务）说明书，参与公司部门定岗、定编工作、审核部门增岗、增编工作；
2、协助上级领导做好干部队伍建设、选拔任用管理、考核激励和后备干部培养等工作，组织指导公司职员各项工作和学习、考核及建议；
3、完善人员招聘需求计划及流程，指导下属处理招聘事宜；
4、塑造、维护企业文化氛围，负责员工关系管理，包括员工访谈、员工关怀、员工满意度等相关内容。
人力资源部的工作职责 篇23
1、全面负责协调并管理人力资源部的日常工作及劳资、人事、培训、人力资源调配、开发利用等工作。
2、负责制定人力资源战略规划及各项规章制度。
3、负责做好公司各类人员的招聘、分配、考核、转正定级工作。
4、负责制定年度培训计划，组织安排各类培训及考核工作。
5、负责内部薪酬管理和绩效管理工作。
6、负责员工人事档案管理和劳动关系管理工作。
人力资源部的工作职责 篇24
1、全面主持部门工作，制定并实施本部门工作计划，定期总结部门工作情况。
2、负责对部门员工的工作分配、工作指导、考核、培训等工作。
3、根据公司的发展战略，进行人力资源规划，为公司重大人事决策、人员发展提供信息支持。
4、根据公司经营计划，设计组织架构，配置岗位，制定岗位说明书，编制科学合理的人力资源计划。
5、建立完善薪酬福利体系，组织绩效考核。
6、人才引进、配置、岗位异动、晋升直至退休、辞职、解聘、淘汰的完整流动机制
7、组织培训，进行管理干部培养，建立人才储备
8、负责审核工资报表，主持编制、核算工资定额；
人力资源部的工作职责 篇25
1、根据集团业务发展的需要，制定人员招聘规划并组织与实施；
2、根据公司发展规划，调研和分析需求，制定年度培训计划；
3、协助运营企业大学，指导和支持各子公司培训组织管理工作；
4、负责内训讲师的团队建设，组织培训课件的开发、收集与整理等，并结合线上、线下培训需要，跟进培训课程运营；
5、负责妥善处理劳资关系，建立和不断完善劳动用工风险规避方案；
6、负责组织员工职称申报、政府人才资助政策申报。
人力资源部在当今企业的地位
转载以下资料供参考 现代企业多采用直线职能制的组织模式，人力资源部门处于战略执行甚至战略决策的核心位置，应该说很重要：企业竞争是多层次的，表层是产品的竞争，中层是品牌的竞争，核心层则是企业文化、领导者意识的竞争，这一切的载体都是人。 但很多企业里人力资源部门的日子并不好过，平时不被重视，领导层有棘手的问题时往往临危受命却劳而无功，无奈！究其原因应该很多方面，从组织模式上说HR部门只是参谋部，给领导出谋划策是份内工作，但却没有决策权；企业是以盈利为目的，但HR部门不能直接与盈利挂钩，无法直接考核；国人多势利眼，见钱眼开，领导们也难超俗，专业HR也就可能难有用武之地，等等原因很多。
现代人力资源管理兴起的原因是什么
现代企业人力资源管理的发展当今时代是人类历史上前所未有的、复杂多变的时代。随着经济全球化趋势日益加剧，科技飞速发展，知识资本逐渐取代财物资本而上升到战略性资源的地位，成为价值增值的主要源泉。人力资源是知识资本的主要载体。美国著名经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是更多地依靠人类智慧的开发。”随着人类社会过渡到以知识为基础的知识经济时代。人力资源的重要性已超过自然资源和资本，成为第一战略资源。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系。并发挥人力资源管理的优势显得尤为重要。第一章 人力资源管理的发展1.1 人力资源管理的演变 19世纪，工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，随着生产力水平和劳动专业化水平的提高，工厂雇佣了大量的劳动力，这需要有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，于是，出现了专门的管理人员，主要负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。1.1.1 人事管理的形成与发展 第一次工业革命促进了英国资本主义的大发展，也带来了劳动关系的深刻变化。1912年在波士顿召开的“雇佣经理联合会”成立大会上，明确提出了“雇员管理”概念，劳资谈判，劳工关系等问题逐渐提到了议事日程上，雇员管理也作为公司的日常工作。其主要工作：为雇员提供福利；建立一些形式的非工会组织的雇员代表会议或“企业民主”组织。技术的剧烈变革、组织的增长、工会的兴起、政府对工人的关心和干预，导致了人事部门的发展。l9世纪末到2O世纪初，人事管理作为一种管理活动而正式进入企业的管理活动范畴。这一时期一般被看作现代人事管理的开端。 美国全国性工会运动的兴起带来了劳动关系的第二次重大变化，当时的劳动关系被认为是二元关系，即劳动关系中资本家和工人的关系是对立的关系。这一时期，人事管理主要是强调劳动经济学的重要性，重视劳工关系和劳动立法，形成了从“经济人”跃至“社会人”的科学管理思想。梅奥1933出版的《工业文明中的人性问题》一书，首次提出了人际关系学说，使行为科学迅速发展。当时，在西方资本主义国家的大部分企业中，人事工作的典型职责包括对新员工的招聘和录用、职前上岗培训、人事档案管理，以及制定公司效益计划及福利上的琐事。 20世纪60年代到70年代是人事管理获得大发展的时期。当时，美国许多大学开设了人事管理方面的专业，人事管理专业化程度提高（比如组建了美国人事管理协会——现在的人力资源管理学会），这一时期，美国先后颁布了一系列法规，对劳动就业状况和企业用工方式产生了很大影响。这些规定迫使企业人事政策做出较大的调整，使人工费用中的非生产性内容增加，从这一时期起，不因劳动纠纷进法院，成了美国企业人事管理的第一原则。同时，这一时期发展的一大批经典理论如：弗雷德里克·赫茨伯格的双因素激励理论，埃德温洛克的目标设置理论等为人事管理做出了重大的理论贡献，使人事管理在实施过程中更注重人的心理需求，考虑客观环境对人的影响，重视人在组织中的作用，人的智力开发，人的素质的提高，人与人之间的协调和人力的合理配置，从而，逐渐使人事管理从一般事务性管理向系统化程序化管理方向发展。1.1.2 人力资源管理的发展 “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质。即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。此后，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视。专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。大多数学者认为，人力资源管理就是有效地管理工作中的人，专门负责与人——员工有关的问题。 于是，在企业组织中，人们开始将雇员称作组织的“人力资源”，这种思维方式的变化使人事管理逐步演变成人力资源管理。 在实践中，人事管理逐步让位给人力资源管理，并出现了“以人为本”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工（内部客户）发展的需要”等等新的词语和概念，这反映了管理价值的深刻变化，也体现了人本型人力资源管理的趋势。1.1.3 战略人力资源管理的发展 2O世纪8O年代中后期，战略人力资源管理渐渐产生，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。 随着管理实践和理论的发展，人们开始以系统的、动态的、权变的观点，对人力资源管理进行广泛和深入的考察 研究者运用多学科，如：管理学、心理学、经济学、会计学、系统科学等从多视觉对人力资源管理进行研究，出现了人力资源管理学、组织心理学、人事组织经济学、人力资源会计学等学科，其中人力资源管理学具有独特的地位，它从资源开发利用的角度出发，围绕人事匹配，绩效考评，薪资报酬等问题，全面系统地进行探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务。 随着世界经济全球化，这就要求企业把人力资源管理提升到全局性和战略性的高度。与此相应，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发管理来确定企业经营目标，从此，人本型人力资源管理开始向战略型人力资源管理演进。1.2 我国人力资源管理的发展 在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身——中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等，”但是系统地研究人力资源管理理论实际上是从2O世纪9O年代开始的。现在，越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。1.2.2 我国近代人事管理的概况 鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地的社会，这时的人事管理具有两个基本特点，一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许多企业实行包工制度，由工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产，进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规模较大企业学习引进了泰罗科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理，如天津东亚毛纺公司开始按照“雇佣工人程序图”进行招工，同时取消学徒制，举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额，实行差别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。1.2.3 我国建国后人力资源管理的发展 建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有，企业职工是企业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，由职工所在单位负责医疗和养老。 1977年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式。 在职工录用方面，实行“全员劳动合同制”。从体制上基本改变了过去那种主要由政府计划直接配置人力资源、组织无用人权、劳动者不能自由支配自己劳动力的劳动人事管理制度。各类组织扩大了用工自主权，可根据具体情况自主招聘人员。现行的用工制度主要有：固定制、合同制、临时雇用制等。 在职工培训方面，实行“先培训，后上岗”。基本废除了师傅带徒弟的培训方式，大力发展职业教育，并重视对职工的再培训，培训内容包括思想政治教育、科学文化知识和技术业务。培训工作形式多样，以专业性培训为主。 在工资与奖励方面，破除了大锅饭，落实按劳分配原则，普遍实行工资总额随组织总体效益和本人绩效浮动，适当拉大个人收入的差距，做到多劳多得。组织内部实行浮动工资，岗位技能工资、结构工资等灵活多样的分配形式，恢复并建立了多种奖励形式。 在福利方面，逐步改变“企业办社会”，由国家规定内容和标准，而由企业负担几乎全部的职工福利的传统做法，逐步实行福利社会化。不断建立并完善了社会医疗、失业、养老体制。 在管理内容和方法方面，管理更加规范、内容更加丰富、方法更加科学。员工的招聘、选择、考核、培训、奖励、晋升等都制定了标准和制度，人事部改为人力资源部，部门的职责由单纯的提供人员，扩大到为人员设计安排合适的工作并帮助其职业生涯发展；由单纯的只管人，扩大到管理人与工作的关系、人与人的关系。第二章 现代企业人力资源管理的误区2.1 传统的人事管理 传统的人事管理制度来源于我国长期的计划经济体制模式。这种管理制度，只见树木不见森林，与企业的发展战略相脱节，只强调人事管理本身的管理功能。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，以解决企业当前的问题和执行交办事项。还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划。更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。这种体系从上世纪50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过系列的改革。但多数企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，很难适应企业发展和参与国际竞争的需要。亟待改变。2.1.1 传统人事管理的不足 传统的人事管理的不足之处，概括起来有以下四个方面： （l）传统人事管理以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。以前人们对人事部的评价是人“不干人事儿”。动不动就划一下考勤，扣一下工资。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作～种“工具”，注重投入使用和控制。把减人增效作为企业经常性的人事政策，而忽视了人作为生产力基本要素的能动性作用，大大地削弱了员工的积极性和创造性，从全社会来讲。影响和阻碍了生产力的发展。 （3）传统人事管理的组织和管理功能缺失。许多单位没有独立健全的人力资源管理部门，有的单位只是在综合部门下面指定人员负责，且职能不清。企业人事部门没有从人才的选拔、培养、任用等方面全方位开展工作。人事管理部门在企业中地位不高。更不要说参与企业的重要的决策。 （4）传统的人事管理忽略或不重视企业文化的建设。企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来。没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。2.1.2 传统人事管理与现代人力资源管理的对比 （1）传统人事管理与现代人力资源管理的相同点： 管理的对象相同---人；某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等；某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。 （2）传统人事管理与现代人力资源管理的差异（见表2-1）：表2-1现代人力资源开发与管理和传统认识管理的差异 项 目 现代人力资源开发与管理 传统人事管理 管理观念 视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理目的 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的实现 管理视野 广阔、远程性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性 战术、业务性 管理深度 主动、注重开发 被动、注重管好 管理功能 系统、整合 单一、分散 管理内容 丰富 简单 管理地位 决策层 执行层 管理工作方式 参与、透明 控制、隐秘 与其他部门的关系 帮助、服务 管理、控制 对待员工的态度 尊重、民主 命令式的、独裁式的 管理角色 挑战、变化的 例行、记载的 管理部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门 A 传统人事管理属于范围较小、短期导向为主的行政事务性管理，在组织中是一种技术含量低、无需特殊专长的执行操作层面的工作，因此无决策权可言。现代人力资源管理在内容上不仅包括了传统人事管理的行政管理和事务管理内容，而且还包括了着眼于长期效应、范围广大的战略管理内容，并把原有的工作进行战略性整合和提高，所以它与人事管理的最根本区别是更加具有战略性、整体性和未来性。 B 传统人事管理以“事”为中心，注重控制与管理人，忽略人的能动性和可开发性特征，属于行政事务的管理方式；而现代人力资源管理视员工为企业第一资源，以“人” 为核心，把人作为活动资源加以开发，人力资源被提到战略高度。 C 人力资源管理部门成为了组织的生产效益部门，人力资源部的效益已与组织效益整合成一个整体。而传统人事管理则不然。 D 人事管理视员工为“经济人”，实行工具化、行政式管理，人力资源管理则视员工为“社会人”， 实行人本化管理。2.2 企业人力资源管理观念的误区 现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于人们对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在若干观念误区。2.2.1 “人力资源管理”和“人事管理”的相混淆 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理的工作重点是对人的能力开发，而非传统“人事管理”的“管人”。 目前有些企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆，仅行使考勤、奖惩、发工资等传统职能，没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来，没有制定企业人才中长期发展计划，也没有有效的员工培训机制，更没有员工职业生涯规划，有的企业甚至没有设立人力资源管理部门。 真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有公司的领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。2.2.2 人力资源工作的贡献度低 人力资源工作对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。 其实，生产目标、成本目标、利润目标，都必须依靠承担这些职责的人的有效工作才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润。 但若缺乏一支高素质的营销队伍。长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以，有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持。更重要的是推动企业长期稳定地成长。2.2.3 人力资源管理只是人力资源部门的职责 人们对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。 实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的。 这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要有员工存在之处、人力资源管理就应该延伸至那里，整个企业实际上就是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念；所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。2.2.4 员工学历越高越好 现在有些企业过分强调员工的学历，常常以拥有众多高学历员工为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。 实际上，他们忽视了不同的职位需要不同的知识和技能。 并不是学历越高越好，最重要的是把合适的人安排到合适的岗位。 这些观念上的误区，一方面是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性，另一方面是对人才的开发利用不够重视。2.2.5 把人力资源当作“万能剂” （1）把人力资源的培训当作“速效剂” 培训是提高人力资源素质的必要和有效手段。知识和技能的消化吸收是一个循序渐进的过程，要通过人作用于工作和部门。只有把培训作为一项长期性的工作来抓，坚持不懈，才能达到预期的目的。 （2）把人力资源的激励当作“兴奋剂” 激励是人力资源管理的核心，其目的就是为了充分调动人的积极性，分为物质激励和精神激励两大类。只有把两种激励手段有机地结合起来，科学运用，相辅相成，才能达到最佳的激励效果。2.3 我国企业人力资源管理中存在的问题 进入知识经济时代，人才资源成为企业的第一竞争要素。人力资源管理的重要性日益凸显。自20世纪90年代以来．一场世界范围内没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈 在这场争夺战中，我国企业人力资源管理中存在的问题已显露出来。2.3.1 观念滞后 观念滞后，企业人力资源管理与发展战略严重脱节。 目前，我国大部分企业虽然将人事部门改成了“人力资源部”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告——转型期中国企业人力资源管理” 的调查分析，目前我国多数企业人力资源的制度主要关注技术和操作曾面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对于人力资源的管理缺乏创新精神。2.3.2 人力资源管理体系不完善 多数企业尚未建立起科学完善的人力资源管理体系。 主要表现在：一是企业岗位管理规范化水平较低。二是多数企业人事管理部门权力主要体现在工资管理、培训、福利等方面，无法参与企业战略的决策过程。更无法在战略执行过程中通过人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。三是人力资源管理缺乏有效的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有78%的企业建立了智能化人力资源管理信息系统。2.3.3 人力资源投资严重不足 不少企业人力资源投资严重不足。 国内企业人力资源管理的状况大多是重管理轻培养，重使用轻开发，盲目地强调向管理要效益，却没有做好员工的前期培训工作。 据一项对我国主要城市100多家企业的抽样调查表明，我国有30%以上的企业年人均培训费用在10元以下；将近20%的企业在10元-3O元之间。相比之下，摩托罗拉天津分公司每年员工培训费用在500万元以上，人均600多美元。2.3.4 企业文化建设薄弱 企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。 国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标，经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。第三章 传统人事管理向现代人力资源管理的转变3.1 传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性 首先让我们从一个典型的案例谈起。 某公司是一家软件企业，属于高科技领域。经过两年多的创业期，公司业务发展很好，销售量逐步上升。每当接到大的项目时，公司就会到人才市场招聘软件开发人员。一旦任务完成，新的项目未开始时，公司又会大量裁减人员。研发部门的经理为此事曾给总经理提意见，而总经理却认为：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。基于总经理这样的认识和做法，该公司的开发人员流动很大，一些骨干也纷纷跳槽。但公司仍照着惯例，派人到人才市场去招人来填补空缺。 有一次，在公司接到一个新的项目时，曾跟随总经理多年的几个研发骨干集体辞职，致使公司研发工作一时近乎于瘫痪。这时，总经理才感到了问题的严重性，因为人才市场上招聘人员要有个过程，马上招来的人员不一定适用，完不成任务又要承担法律责任，于是开出极具诱惑力的年薪试图挽留这些骨干，然而，这不菲的年薪。依然没能召回这批老部下。总经理百思不得其解。如此高薪，为什么没有留住这些人才呢。 去年，该公司曾丢失了一台打印机，相关部门极为重视，还成立了专门小组去调查追究，而公司研发骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析其中的原因。在该公司的组织结构中，也只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理工作。 我们分析该公司的问题，原因是多方面的，比如在激励、内部沟通等机制上普遍存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。该公司虽然是一个高科技企业。但实行的还是典型的以事为中心的传统人事管理制度。以上现象在许多企业中普遍存在，只是我们从该公司的案例中看到了在多数企业中实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性。3.2 对人力资源管理转型的思考 随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变是企业管理制度的重大变革，也是必然趋势。3.2.1 强化“第一资源”理念 美国麻省理工学院的一份调查显示,在当代企业的利润增长中，规模经济和人均资本两种因素的增加只占28%而技术创新和劳动力素质的提高却占52%,可见人力资源已成为市场竞争的重要资源。人力投资成为谋求企业发展最有前途的投资,人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值,使用不当就会贬值。这要求人力资源管理必须增强“效益”意识,做到“三个并重”：一是团队与个体并重，突出团队。二是质量与数量并重，突出质量。三是内在要素与外在要素并重，突出内在要素。 由于人力资源体系对企业战略实现会产生能动的影响，因此分析人力资源状况及人力资源管理体系是企业制定战略时的最重要内容，而人力资源管理也要围绕企业战略目标进行设计纳入战略管理的范畴。与此相适应，人力资源管理的重心也要在传统人事工作的基础上有所调整。弱化招聘、考勤、评价、薪资等事务性内容，强化政策界定、教育培训、职务分析、绩效考核、生涯规划等战略性内容，最终使人力资源管理形成三个优势：以学习能力、技术创新能力、开发潜在市场能力、信息处理能力、决策领导能力等为核心的人力资源竞争力的优势；以人才的专业结构，层次结构、数量结构、年龄结构达到合理化为标志的人力资源配置的优势；以营造宽松的政策环境、可充分施展才华的工作环境和无后顾之忧的生活环境为体现的人力资源环境的优势。3.2.2 形成科学的管理架构 制定科学的人力资源规划。人力资源管理要着眼于企业的发展（如图3-1），充分了解企业与人力资源的关系，才能更有效地利用人力资源来服务于企业的发展。 通过开展人力资源调查、预测等环节，制定企业的人力资源规划，明确征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展等方面的策略，达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，有效保证人力资源的合理配置。 建立有效的激励机制。大力倡导“知识无价、成才光荣”的价值观，努力形成一个对人才尊重而不是打击，关心而不是漠视，提携而不是排挤的环境，给人才一个舒心、舒适、舒展的发展空间。一是建立职业发展机制。二是建立人才生成机制。三是建立人才评价机制。四是建立双向选择机制。五是建立竞争上岗机制。
