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国际营销企业成功的关键因素是什么试分析企业从事国际市场营销的驱动力因素,
福、沃尔玛到国内的华联、大型百货商场(从生活日用品到家电、汽车都采用尾数定价法。 国际市场营销学(本) 4. 波士顿矩阵 (4分):波士顿咨询集团法(BC Approach)(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(boston consulting 一、名词解释 (共5题,每题4分,共20分)1. 边际贡献定价法 (4分):这种定价方法也称边际成本定价法，即仅计算可变成本，不计算group)首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业固定成本，在变动成 本的基础上加上预期的边际贡献。边际贡献是指企业增加一个产品的销售，的战略业务单位加以分类和评价。所获得的收入减 去边际成本的数目，即: 边际贡献,价格一单位可变成本 从上式可以推出单位5. 全球化营销战略 (4分):是指企业从世界的角度去考察企业的生产、流通等全部营销活动，产品价格的计算公式: 价格:单位可变成本+边际贡献 这种定价方法的优点:易于各产品之间按最优化的原则，把不同国家中的不同企业组织起来，以最低成本、最优化的营销方案去满足合理分摊可变成本;采用这一方法定价一般低 于总成本加成法，能大大提高产品的竞争力;根市场需求。其目的是强调营销的国际比较。全球营销战略突破了国界的概念，从世界市场范围据各种产品边际贡献的大小安排企业的产品 线，易于实现最佳产品组合。这种产品一般在卖方来考虑公司营销战略的发展，以求得企业的综合竞争优势。 竞争激烈时采用。二、单选题 (共10题,每题1分,共10分) 2. 选择性销售策略 (4分):选择性分销是指企业有选择性地精选几家中间商来分销本企业的1. 跨国公司的母公司试图将那些在公司税率高的子公司的帐面利润转移到公司税率低( )。 产品。这种分销方式使用较普遍，它适应于大多数商品，尤其是消费品中的选购品、特殊品以(1分) 及一些标准化程度较高的工业品。这种分销方式比独家分销面宽，又比广泛分销面窄，企业能A.高价进口产品 B.高价出口产品 过对中间商的精选，去掉那些效率不高的中间商，易于节省成本和费用，又较容易控制和经常C.低价进口产品 D.低价 保持联系，能更好地督促中间商完成企业所赋予的营销职能，效果好。生产商往往先采取广泛.2. 出口商所面临的最棘手的问题是(A )。 (1分)A.汇率波动 分销，以促使新产品迅速上市，而后改用选择性分销，淘汰一部分经营管理差或不守信用的中.3. 国际市场营销管理部门的一项极其重要的职能是( D )。 (1分) D.协调与控制工作 间商。.5. 下列关于集中性营销策略的叙述中，说法错误的是( B ) 。(1分)B.目标集中在少数几个子3. 尾数定价法 (4分):尾数定价法(Mantissa Pricing)是指在确定零售价格时，以零头数结尾，市场 使用户在心理上有一种便宜的感觉，或是按照风俗习惯的要求，价格尾数取吉利数字，以扩大.6. 在产品生命周期中，当产品处于成长期和成熟期时应采用的广告策略是( D)。 (1分) 销售。这会使顾客产生大为便宜的感觉，属于心理定价策略的一种，目前这种定价策略已被商D.提醒性广告策略 家广泛应用，从国外的家乐福、沃尔玛到国内的华联、大型百货商场(从生活日用品到家电、.7. 以下不属于国际市场营销的战略决策的是( )。 (1分) 汽车都采用尾数定价法。A.外销人员甄选 B.目标市场抉择 4. 波士顿矩阵 (4分):波士顿咨询集团法(BC Approach)(又称波士顿矩阵、四象限分析法、C.营销组合战略 D.组织框架决策 产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(boston consulting.8. 在国际分销渠道中，直接渠道主要适用于分销( C )。 (1分)C.工业产品 group)首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业.9. 影响国际市场营销最经常、最直接的法律环境因素是(B )。 (1分)B.东道国法律 的战略业务单位加以分类和评价。.10. 企业的促销组合中，可信度和传达力最强的是( D)。 (1分) D.公共关系 5. 盈亏平衡定价法 (4分):盈亏平衡定价法也叫保本定价法或收支平衡定价法是指在销量既1. 当企业促销的产品属于标准化产品时，那么它最有可能的选择是( )。 (1分) 定的条件下，企业产品的价格必须达到一定的水平才能做到盈亏平衡、收支相抵。既定的销量A.选择当地广告代理机构 B.选择跨国广告代理 就称为盈亏平衡点，这种制定价格的方法就称为盈亏平衡定价法。科学地猜测销量和已知固定成本、变动成本是盈亏平衡定价的前提。 C.选择本国广告代理机构 D.自行组建广告公司 盈亏平衡定价法就是运用盈亏平衡分析原理来确定产品价格的方法。盈亏平衡分析的要害是确.2. 中间商最关心的问题是(D ) 。(1分)D.通过购销差价取得利润 定盈亏平衡点，即企业收支相抵，利润为零时的状态。 .3. 国际市场营销管理部门的一项极其重要的职能是(D )。 (1分) D.协调与控制工作 1. 目标市场拓展战略是指企业在不改变产品原有性能的条件下，开拓新市场的战略。例如开拓.4. 市场渗透战略适用的情况是(C )。 (1分)C.现有市场——现有产品 农村市场、西部市场，或开拓国际市场等。拓展战略是多角度、多层次的一种延展战略。 .5. 下列关于集中性营销策略的叙述中，说法错误的是( B ) 。(1分)B.目标集中在少数几个子2. 国际化营销战略 (4分):指企业对于国际化进程中较为长期的总体打算及其实施的原则意市场见，它对于一个企业在国际市场上的生存和发展具有决定性的指导意义，也是拟定短期或年度.6. 在产品生命周期中，当产品处于成长期和成熟期时应采用的广告策略是(D )。 (1分) 国际营销策略的依据 。国际营销这里要回答的主要是关于企业国际营销目标和实现目标将采取 D.提醒性广告策略的基本策略的原则等，如有关企业国际化进程、市场扩展与定位、国际竞争等策略。 .7. 对产品定价影响最直接的费用是( )。 (1分)3. 尾数定价法 (4分):是指在确定零售价格时，以零头数结尾，使用户在心理上有一种便宜A.产品制造费用 B.储运费用 的感觉，或是按照风俗习惯的要求，价格尾数取吉利数字，以扩大销售。这会使顾客产生大为C.关税 D.中间商毛利 便宜的感觉，属于心理定价策略的一种，目前这种定价策略已被商家广泛应用，从国外的家乐.8. 产品概念中，属于核心利益的物质载体的是(A )。 (1分)A.基本产品 situation, fully understand the intention of the leadership, to ensure the
战略决策的名词解释是什么
战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。是非程序化的、带有风险性的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。
因此，在决策中要注意依靠集体的智慧，要进行严格的可行性论证。在进行战略决策时必须注意： 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。
扩展资料：
在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略。
提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。
参考资料来源：百度百科-战略决策
BCG矩阵是指什么
战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法 1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 2、模型的重要假设 早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。 3、如何用模型来分析 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A把该行业市场的平均增长率作为界分点 B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 （5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 4、BCG矩阵的局限性 科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。 另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会…… 为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。 最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
