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什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔者读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。 “战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。 后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。 （二） 文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。 还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。 （三） 提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。 迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。 作者：迈克尔·波特 原载于哈佛《商业评论》�取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
有谁可以提供《海底捞你学不会》的读后感，谢谢
《海底捞你学不会》内容简介：2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。本书告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀？海底捞你学不会的读后感，来自淘宝网的网友：铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。海底捞你学不会的读后感，来自淘宝网的网友：把人当人对待，听着像废话，可是中国这么多民企有几个做到了。有几个成功的老板，从内心到行动，真正把员工当成和自己一样的人对待呢？一说就是劳动力不如从前便宜了之类的，这“劳动力”三个字真的抹杀了人的因素，从这个角度看，不是学不学得会海底捞的问题，是中国企业和社会人文关怀、文明程度是不是跟着经济发展同步的问题。
《你要如何衡量你的人生》读后感
（背景：读这本书，其实开始不是出于我的选择，起初是因我想参加早起读书会，读书会的领读人雪瓶老师谈到下个月会共读《你要如何衡量你的人生》。于是在2月26日我购买《你要如何衡量你的人生》，3月1日开始阅读，每天利用早起的时间或者睡前1一个小时阅读，于3月25日读完此本书） 《你要如何衡量你的人生》这本书，它是由三位作者联合出版。没错，是三位作者，是作者美国克莱顿.克里斯坦森将其在哈佛对毕业生演讲内容，经其他两位协助：詹姆斯（克里斯坦森的学生）和凯伦（《哈佛商业评论》优秀的）一起整理出。 你要如何衡量你的人生？在没有读完这本书之前，你若问我“如何衡量你的人生？”我可能被这直戳灵魂问题给震住，我不知道如何从何答起，如何能回答好。“衡量”，它是指量度物体的重量和容积，或者是斟酌事物的轻重得失，那放在一个人的一生，你能衡量吗？你怎么衡量你的人生？ 读完本书后，我知道如何去审视自己的生活，如何衡量自己的人生。 以下是我从本书学到的新知： 1、人生是能被衡量的，是从三个维度：个人品德、个人情感幸福以及个人的事业评价自己的一生。 个人品德方面：问：如何确定你能正直一生，不犯罪？ 答：达到任何目标时，你都要清楚你是想一直成为什么样的人，你始终会坚持内心某些原则。抵制“在这个情有可原的情况下破例一次”诱惑想法。有了第一次的破例，没有什么可以阻止你一而再，再而三的破例。向道德让步的开始，就是你远离初心的开始，逐步走向歧途。所以遇到道德问题，你知道该如何做对你的选择。对，100%坚持坚守原则。 个人情感幸福：问：如何确定你与亲朋好友的关系是你幸福的源泉？ 答：与家人，朋友之间保持长久的亲密和关爱的关系是我们幸福的源泉，这个不用说，大家内心能感受到。 那滋养这种良好的关系，首先是要投资，投资你的时间。（好钱和坏钱理论，告诉我们，留点时间给家人及朋友，你会收到“好钱”。） 其次，设身处地站在他/她的角度为他/她着想，不要努力错位，给予对方真正想要的，而不是你认为的。所谓“人之所欲，施之于人”。 最后，以发展的眼观维护情感关系。过去不代表未来，过去你与家人和朋友处在某阶段关系，随着时间的变化，会发生一些改变。因为人在不断成长，思维在升级，家人或者朋友的关系变化需要你用更智慧的方法解决。比如，当父母想知道你最近的生活状况（前提是你远在外地工作繁忙），你可以利用生活朋友圈媒介，每日发动态，让父母放心。(我个人觉得朋友圈不必要对父母屏蔽，毕竟父母是你最亲的人，让最亲的人关注你是幸福的。） 个人事业：问：你如何确定能获得事业的成功？ 答:首先，你要确定你所做的工作是你热爱的。记住“找到你喜爱的工作，你会觉得你一生没有一天在工作。”这是动因理论神奇之处。 其次，平衡好人生目标追求和偶然机遇，灵活应用周密战略与应急战略。使用周密战略，说明你目标很清晰，基于对内外条件的了解，以及找到事业的出路。而使用应急战略，是你还在摸索过程中，你在一次次尝试中寻找机遇。 最后，用心配置好资源。不管是你是已经确定好一生的事业还是在寻找过程中，你是需要花费时间和精力，以及金钱。资源是有限的，如何做好分配是关键。你在乎什么，决定你会往哪分配资源。 迭代了短浅的旧知： 1、我过去的认知，工作是第一，个人情感方面靠后，先把工作做好，当自己有能力的时候，再寻找爱情，再花时间陪伴家人和朋友。片面的认知，鸡蛋不要放在一个篮子里。 2、以往消极的对待：不是自己喜欢做的，不全心全意。我短浅的觉得当下不是我热爱的，使出80%力气就好。纠正：当你未找到自己热爱的工作，请先做好当下。不要将就，跟随自己心，找到所爱的工作，是美好的，在寻寻觅觅过程中，你不要失去热爱的态度，认真完成手头的事情，是对未来的所爱做铺垫，也是对你自己负责。 3、“一次而已，下不为例。”对待一些特殊情况，我抱有的想法。我没有意识到一次的破例，一次的违规，会承受沉重的代价，再为自己的未来错误买单。不要尝试这变异的一次，坚持自己的使命。 接下来，我会如何去做？ 1、我重新分配我的时间资源，将20%时间分配到家庭和朋友，20%时间放在个人情感方面，30%时间放在个人学习成长中，30%时间放在工作中。 2、跟随自己的内心，找自己热爱的事业。在寻找过程中，继续做好当下，同时，蓄积能量，应对不期而遇的机会。 3、坚持原则，不动摇。有时候，好奇心是一瓶毒药，不尝试违背最初的使命。 最后我整理了本书一些我特别喜欢的金句： 1、对于生活的基本问题，并不存在所谓的特效药和快速解决的方法。上帝只帮助懂得自救的人。 2、与工作不满对立的并非是工作满意，而是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。 3、如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。 4、任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略——都是从数百次日常决定中产生的，他是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明你真正在乎什么。 5、好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测。信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。好的理论价值在于，它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。 6、父母给我最好的礼物不是他们问我做了什么，而是他们没有为我做什么。 7、通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出。为彼此做出牺牲是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础。 8、以100%的坚持坚守原则要比98%的坚持更容易实现。如何你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再，再而三地破例。 9、你想成为怎样的人，你的人生目标非常重要，所以你不能把它交于偶然来决定。它需要你深思熟虑、精心地去构想，选择和管理。人生目标的确定，是一个过程，不是一个事件、 10、如果你花时间来寻找你的人生目标，那么我保证，那将是你学到的最重要的东西。 希望和我一样，有真正想知道人生如何度过的朋友们，拿起书阅读番。
如何成为管理大师 谢秀栋 读后感
我们当然不会、不能、也没有资格教你如何成为管理大师。 我们要说的实际上是大师们怎么把理念创造出来、传播出去的。我们要说的实际上是大师们怎么把理念创造出来、传播出去的。近5年来，许多管理大师在中国引发流行，从彼得?德鲁克到杰克?韦尔奇，从迈克尔?波特到菲利普?科特勒，各种理念也被广泛传播，从三字经式的ERP、CRM到基业长青、执行等等，也出现几个貌似大师的本土管理理念倡导者各类商业媒体在流行管理理念的传播中推波助澜。这篇文章的绝大部分读者相信都是管理理念的消费者，所以我要说的实际上是大师们是怎么把理念创造出来、传播出去的。了解大师们是怎么做的，有助于我们更精明地消费：买什么不买什么，什么时候愿意被广告吸引什么时候拒绝那些说辞，我们怎样把那些理念在自己所服务的公司中推行下去。为什么要破除管理神话？只有破除心中对错之分的神话，我们才能看到，管理理念是一层一层累积出来的。不断涌现的、宣称彻底颠覆以前理念的管理时尚容易让人产生极具误导性的比喻:一个波浪冲刷过海岸之后，又被下一个海浪替代。实际上，管理理念不是海浪，而是一个又一个海浪冲刷过后沉积下来的东西。破除这个神话，我们才能看清管理大师，学会正确应用他们创造的理念。管理大师做什么？管理大师的出身有很多类，大概可以分为这样四种：学术明星、管理实践者、咨询顾问和新闻媒体出身的人士。营销大师科特勒、战略大师波特都是学术明星，韦尔奇是企业管理者，汤姆?彼得斯、大前研一是咨询顾问，新闻媒体出身的大师不多，知识管理的倡导者、《哈佛商业评论》现任主编斯图尔特是比较知名的一个。首先，管理大师们与企业交往，或者从事研究，或者提供咨询服务，或者是作为媒体人士去报道他们的故事，或者就在企业中从事管理工作。一位学术界的大师这样谈到他如何在与企业的交往中完善理念：把理念讲给他们听，看他们的反应，听他们的意见，使我能够挑选出最切题、最可能成功的理念。我不会声称自己是理念的原创者。我是理念的解说者和推广者。平衡计分卡是近年来被广泛应用的一个管理技术，它最早是由模拟器件公司的质量经理阿特?施奈德曼这位中层管理者创造出来的，哈佛大学的罗伯特?卡普兰教授等发现它、完善它，并推动了它的传播。第三，他们必须通过出席各种各样的会议、发表演讲来向外界传达信息，现在他们有时还不得不利用电视那样一个无法深入探讨问题的媒介去宣扬其理念。对管理大师来说，演讲非常重要，这是因为口头交流是管理者从事工作的方式，有人说，管理是一个有声的世界，人们以亲身交往而不是书面往来的方式进行着教学、帮助和劝说工作。管理理念为什么会流行？为什么一些管理理念会流行，而有些又不会流行？概括地说，流行的管理理念一定是符合时宜、符合当时的需要，被读者注意到，以能激发读者兴趣的方式陈述等等。胡克金斯基提到的一点特别有意思，当代管理理念需要能被大部分人读懂，而不只是那些身居高位的管理者，这是因为，管理理念的一个重要功能是为管理做法提供合法性理由。并且，有的时候管理者直接说效果不好，或者不适合自己说，通过大师的口能起到更好的效果。流行的管理理念一定是乐观的，尽管有时候悲观的看法是正确的，但只有那些说只要去试试，每个人都能成为赢家的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行，而那些认为人是残酷、自私的观点，尽管或许也有道理，但它们的提出者绝对不可能成为管理大师。彼得斯的《追求卓越》通常被认为是第一个真正流行的管理理念，他们传达的最主要信息是：人们不必向外国学习什么管理经验，最成功的人中许多是美国土生土长的。实际上，在1980年代美国面临日本的竞争时，最早也非常深入的研究是帕斯卡尔和阿索斯做的，但他们只是遭人憎恨，因为他们的研究是追究美国管理的失败和错误，推崇日本式管理，建议美国公司学习日本经验。一般来说，流行的管理理念都是因为它能满足消费者的需求。尽管管理一般被认为是实用科学，能帮助管理者完成任务。但是，只要我们仔细看看什么在流行就会明白，管理理念的消费者的需求除了完成任务之外还有很多。比如说，管理大师的理论能够增强管理者对自己决策的信心，那些理论让管理者得到能消除焦虑的可预见性。在管理出现的最初几十年，管理还没有成为受人尊重的职业，因而流行的管理理念是确立管理的合法性，但在之后，流行的管理理念大多以这样的面貌出现:它们非常接近管理者自己的经验和信仰，以至于他们认为这些就是他们自己的。那些最流行的管理理念，还有一个特点，就是它们能够被极度地简化，它们能够被浓缩到一张幻灯片里面去，能够被简化(有时候是曲解)成一句口号式的结论。迈克尔?波特进行产业分析的五力模型(行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力)能被如此广泛接受，与它的形式有很大的关系。对试图实践理念的人来说，这种简化或许能够使我们方便地应用它，但如果我们深入思考简化背后的微妙信息，就无法真正有效地应用它们。管理工作的本质使得我们需要流行管理理念，流行管理理念背后庞大的市场机会又使得它们能在需要时就被推送到我们面前。不过，要能够利用这些理念背后的智慧，我们需要深入地了解自己的需求和它们的特点，否则我们买的可能尽是些不需要或错误的管理理念。我们始终要记得，我们是管理理念的消费者，我们在买东西的时候需要理性地判断和选择。管理智库：我们的角色：成为理念实践者如果只是在一波又一波管理理念潮流中赶时髦，最好的情况是我们获得心理上的满足，最坏的情况是用管理理念把公司搞垮。经过上面的这些讨论，我们或许已经意识到，并不存在纯粹的、绝对的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各种因素的影响。并且，即便是一个好的管理理念，它也不一定适用于你的企业。管理理念在外部流行，要在企业内发生作用，还有一个群体至关重要，达文波特敏锐地发现了把理念变成现实的理念实践者这个群体，这个群体就是我们。理念实践者这个群体的工作是这样的：他们首先扫描并找到适合企业情况的理念，一般来说，他们是综合各种理念，对它们进行修改以适应本企业的需要。然后，要让理念在企业内被接受，他们必须对理念进行包装，尽管管理理念在外部已经经过了一轮包装，但要让企业内部的人接受，还需要进一步处理。只有在这三个方面取得成功，理念实践者才能着手去做把理念变成现实的工作。有的时候，这些在企业里面被成功实施的理念还可以被总结、提炼，拿到外部去出售与分享，这是理念实践者的重要职能之一。
《卓有成效的管理者》
在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者”，他可能会被推上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果做出自己的贡献。所有知识组织中的每一位知识工作者其实都是管理者，即使没有职权。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。作为一个卓有成效的管理者，一般具有一下几个特征： 1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间； 2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献； 3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处； 4．卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里； 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。 关键词：目标；绩效；贡献；沟通；决策 一、全书提要 （一）、本书介绍 出版社：机械工业出版社 出版时间：2005-6-1 页数: 177 丛书: 德鲁克管理经典丛书 ISBN: 9787111165170 《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966 年出版的一部作品，这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率；另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。 （二）、作者介绍 彼得·德鲁克（Peter F．Drucker) （1909.11.19--2005.11.11）1909 年11 月19 日生于维也纳，1937 年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39 本，在《哈佛商业评论》发表文章38 篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11 月11 日，德鲁克在加州家中逝世，享年95 岁。 1954 年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生； 1966 年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作； 1973 年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。 1982 年，出版《巨变时代的管理》； 1985 年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一； 1999 年，出版《21 世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 二、时代背景 一群平凡的人能做出不平凡的事业？卓有成效可以学会吗？答案是肯定的，也是必须的。《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克先生的经典之作，并结合中国企业的管理实践研发而成，旨在帮助管理者实现工作的有效性，帮助管理者成为企业所需要的，能够完成“非同寻常任务”的人才。管理者有效性的必要性： 首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。 其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。 最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。 三、章节构成 第1 章 卓有成效是可以学会的 第2 章 掌握自己的时间 第3 章 我能贡献什么？ 第4 章 如何发挥人的长处？ 第5 章 要事优先 第6 章 决策的要素 第7 章 有效的决策 第8 章 结论：管理者必须卓有成效 四、主要内容 在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6 个特征： 1、重视目标和绩效；只做正确的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。 5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 6、他只做有效的决策 《卓有成效的管理者》读后感 读完《卓有成效的管理者》这本书，让我感觉到要成为一位合格的管理者任重而道远，真正的管理者需要做到卓有成效。而卓有成效不是细谈，这需要管理者后天经验、知识的积累，更需要像《卓有成效的管理者》这样的智力支持。此书让我较为系统能够的懂得了如何成为一名卓有成效的管理者。如果把我们每个人视为一个机构，我们每天必须做许多的决策，那么我们每个人其实都是自己的管理者。所以这本书中关于如何成为一个卓有成效的管理者，对我们每个人如何有效地管理自己具有借鉴意义。 首先，这本书让我知道了很多提高管理者水平使其成为卓有成效的方法，卓有成效是可以学会的。本书首先介绍了管理者必须面对的事实，要想卓有成效，就必须面对事实，以实事求是为前提，在管理实践中不断自我反省，查漏补缺，在企业、组织管理的社会实践过程中遄提高管理的社会认识；其次，还必须养成各种好的习惯，通过管理者日积月累的良好习惯使其在管理工作组栓当、稳妥的处理事务，达到高效率。 如何养成良好的习惯，进一步指导管理行为，应当做到一下几个方面： 一、掌控自己的时间。 我们常说“时间是海绵里的水，越挤越多”，但时间也像是捧着的水，总会从指缝间不经意间流走，时间总是有限的，如何才能留住有限的时间呢？我们总会觉得时间不够用，实际是因为我们把太多的时间用在那些耗时多而不产生结果的事情上，要想高效利用时间，必须要学会管理和掌控时间。首先要记录自己时间的耗用情况，然后再做出规划管理，将自己可支配的时间集中起来，将一些不必要的不产生效用的时间耗用砍掉。有一个好的规划，在有限的时间里有效率的做一件正确的事，发挥出时间最大的价值，养成良好的做事习惯。 二、重视贡献。 做为管理者，需要经常自问”对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？“换用李开复的话就是”世界因为耳不同。“重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在三个方面： 1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的“工作”的一个衡量指标！ 2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属； 3.各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。 对于一般机构，贡献主要表现在三个方面： 1.业绩：直接成果 2.理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 3.带人：培养开发明天所需要的人才 能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处。 三、用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。 卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则： 1.不要将职位设计成只有上帝才能胜任，强调职位要有人胜任 2.职位要求要严格、而涵盖要广，这顶有适当挑战性的职位，激发潜力 3.要考虑他人能做什么，而非先考虑的职位要求是什么。用人所长，容其所短。 人无完人，每个人都有自己的长处和短处，重要的是，我们如何扬长避短任何人事任命都是一场赌注，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。发挥自己的长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦难受但是必定有效。 四、进行有效地决策。 我们的生活时刻需要决策，正确的决策为我们指明光明的道路。但是管理者每天要做很多决策，这必然会分散一部分注意力。这就要求我们要关注核心问题，集中精力的投入到影响到影响经营成果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，把握机遇，有胆有谋。 《卓有成效的管理者》给出了五大决策要素以供管理者进行决策， 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的边界条件。 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受 4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5.在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。方案的实施，有几个问题必须考虑：要做什么？怎么做？由谁来做？何时完成？没有反馈就没有执行。 有效的决策是管理者的决策，而不是电脑的决策。电脑即使再智能化，这是个逻辑的工具，逻辑本身是个笨蛋，没有什么用的。只有人对他进行个性化的分析时，逻辑才有用，但他仅仅是决策的工具。管理者在决策时可以利用这个工具，但是不能让工具来决策。这样就是工具决定人，人就被异化了。成为卓有成效的管理者是任何人都可以做到的，只要你肯向着卓有成效的管理者的方向发展，最终都可以成为一个卓有成效的管理者。 总之，我们应该合理的规划自己的时间 ，发挥出时间的最大效益，成为一个卓有成效的“管理者”。
